- B Air France заявляют, что потребуется около года, чтобы "Аэрофлот" стал полноценным членом SkyTeam. Что надо сделать компании за это время, чтобы удовлетворить всем требованиям и стандартам альянса?

- Это касается прежде всего стандартов обеспечения безопасности полетов. Члены SkyTeam провели их аудит и сделали заключение, что "Аэрофлот" соответствует требованиям альянса. То же самое касается и стандартов обслуживания пассажиров, и наших информационных технологий. Потребуется еще определенная увязка ряда программ, например программы для часто летающих пассажиров. У нас есть программа "Аэрофлот-Бонус", где учет и размер начисляемых бонусов адаптированы с программами Frequent Flyer компаний Air France и CSA. Потребуется немного времени и денег, чтобы адаптировать ее к аналогичным программам других членов SkyTeam.

Вообще, базовая часть вступления в альянс - это подписание с каждым членом альянса двусторонних соглашений о совместных рейсах - так называемый код-шеринг (code-sharing). С двумя из шести членов SkyTeam - французской Air France и чешской CSA - такие соглашения у "Аэрофлота" подписаны. С американской Delta соглашение подготовлено и, я думаю, будет подписано до конца лета. Несколько больше времени потребуется c итальянской Alitalia и голландской KLM. Еще больше времени потребуется с Korean Air и AeroMexico, поскольку на эти переговоры мы пока не выходили. Поэтапное заключение код-шеринговых соглашений приведет к тому, что примерно через год объединенная маршрутная сеть начнет работать в полную мощность.

- Какие требования предъявляет SkyTeam к сервису в аэропорту?

- Главное требование - время стыковки между рейсами не должно превышать 30 минут. Сел самолет, прилетел транзитный пассажир, ему нужно пересесть на другой рейс, который улетает через 30 минут. Вот за эти полчаса пассажира и его багаж нужно успеть переместить на другой самолет. Такое в "Шереметьево-2" технически, технологически осуществить нереально. По этому параметру мы не отвечаем требованию альянса. Эту проблему может решить только строительство "Шереметьево-3", над чем мы сейчас активно работаем.

- Раз церемония вступления в SkyTeam подписывается в Кремле, надо полагать, правительство дало "Аэрофлоту" зеленый свет на строительство "Шереметьево-3". Какие именно решения на этот счет и в каком формате должны быть приняты?

- Для реализации проекта "Шереметьево-3" не требуется никаких основополагающих решений со стороны правительства. Необходимо простое согласование условий присоединения нового терминала к существующему аэропорту, присоединения перрона к рулежным дорожкам и выходу на взлетно-посадочную полосу. Но поскольку у нас ОАО "Международный аэропорт "Шереметьево" на 100% государственное предприятие, то все решения в нем принимаются по директиве правительства. До сих пор ее не было, а был на протяжении последних полутора лет абсолютно недееспособный совет директоров и гендиректор с приставкой "и. о. ". Я рассчитываю, что решение правительства в отношении развития "Шереметьево" будет принято в ближайшее время.

- Допустим, "Шереметьево-3" доверят "Аэрофлоту", а как быть с существующим аэропортом? Вы сможете ужиться там с управляющей компанией или категорически возражаете против ее прихода?

- Мы возражаем против того, чтобы в существующем аэропорту "Шереметьево" были безвластие и тот уровень обслуживания, который существует сегодня. Нужна сильная команда в виде исполнительной дирекции. Вот мы, например, намерены выстраивать порядок управления в терминале "Шереметьево-3" с помощью привлечения опытного иностранного оператора в роли играющего тренера. С ним будет заключен контракт на организацию управления. "Аэрофлот" готов самостоятельно провести конкурс по его отбору.

- У вас есть расчеты, насколько вступление в SkyTeam увеличит пассажиропоток "Аэрофлота"?

- Есть несколько сценариев. Если остается нынешнее "Шереметьево-2" с ограниченными возможностями по обслуживанию пассажиров, то мы рассчитываем, что транзитные перевозки вырастут на 10 - 15% с нынешних 0,9 млн человек. Если мы вводим терминал "Шереметьево-3", который позволит состыковать рейсы международные и внутренние, то транзитные перевозки вырастут, по нашим оценкам, как минимум на 20%.

Одно из преимуществ SkyTeam перед другими альянсами в том, что он доставляет транзитных пассажиров до Москвы и передает их "Аэрофлоту" с дальнейшей развозкой по российским регионам, СНГ и Юго-Восточной Азии. У таких членов альянса, как CSA и Delta, нет своей сети в Юго-Восточной Азии, нет туда прямого доступа. У "Аэрофлота" есть. У остальных членов альянса нет доступа к маршрутной сети России и СНГ, у нас она есть. Поэтому в отличие от Star Alliance, лидер которого - Lufthansa - сам идет в российские регионы и активно идет в СНГ, с членами SkyTeam у "Аэрофлота" не возникает коммерческого конфликта интересов. Наоборот, мы увеличиваем загрузку своих рейсов теми пассажирами, которых нам будут подвозить партнеры по альянсу.

- Считается, что SkyTeam лучше дополняет маршрутную сеть "Аэрофлота", нежели Star Alliance. Теперь своим клиентам вы сможете предложить направления, откуда "Аэрофлот" вынужден был уйти после распада СССР.

- Ситуация радикально изменилась со времен СССР. Тогда построение сети не преследовало каких-то коммерческих целей. Цели были скорее политические: надо присутствовать в Аддис-Абебе, в Триполи, в Алжире. Были регулярные рейсы в Перу и Сингапур из-за того, что там работал советский морской флот - рыболовный и торговый. Сейчас мы считаем деньги и видим достаточно много направлений, куда есть пассажиропоток из России (или транзитный через Россию). В то же время он недостаточно велик для того, чтобы "Аэрофлот" вводил регулярный рейс и мог рентабельно его эксплуатировать. В этом случае мы можем прибегнуть к услугам наших партнеров по альянсу.

Для нас очень привлекательна сеть, которая есть у Air France по Африке и Латинской Америке, и сеть Delta в США. Организовав удобные стыковки в аэропорту Дж. Ф. Кеннеди в Нью-Йорке, мы получаем доступ к 140 городам США, а также к такому важному активу, как корпоративная клиентура. Например, у "Аэрофлота" есть прямые рейсы между Москвой и Вашингтоном, но американские чиновники и многие бизнесмены в силу своих корпоративных правил, которые предписывают летать только национальной авиакомпанией, летят на Delta, которая летает в Москву только из Нью-Йорка, т. е. делают лишний перелет Вашингтон - Нью-Йорк. Сейчас мы получим этих пассажиров, потому что на рейсах будет совместный код su-dl ("Аэрофлот"-Delta).

- Как вы посчитали, что вступление в SkyTeam увеличит доходы "Аэрофлота" на $20 млн в год?

- Это элементарная математика. Есть так называемая таблица MIDT, которая дает представление о том, какие пассажиропотоки существуют между пунктами. Мы точно знаем, сколько пассажиров в год летает между Самарой и Рио-де-Жанейро, сколько - между Екатеринбургом и Майами. $20 млн в год мы получим благодаря возможностям членов альянса за счет тех пассажиров, которые уходят мимо "Аэрофлота". Вступив в альянс, мы сможем участвовать в международном разделении труда и с помощью наших партнеров перетянем этот пассажиропоток на себя. Кстати, почему еще SkyTeam позволяет "Аэрофлоту" заработать больше, чем StarAlliance? Потому что в этом случае основной транзитной "трубой", по которой мы подвозим пассажиров для дальнейшей развозки их по глобальной сети членов альянса, становится Москва - Париж. А Париж почти на 400 км дальше от Москвы, чем Франкфурт, базовый аэропорт Lufthansa. То есть "Аэрофлот" получит больший доход. В прошлом году мы перевезли на Париж 195 000 пассажиров, со вступлением в альянс эту цифру можно увеличить.

- Приведет ли вступление в SkyTeam к тому, что цены "Аэрофлота" вырастут до уровня ваших партнеров по альянсу?

- В альянсе нет единой ценовой политики. У каждой авиакомпании свои себестоимость и структура затрат, каждая проводит самостоятельную тарифную политику.

Вступление в альянс - это предпосылка к снижению расходов, в том числе на содержание представительств, которых у "Аэрофлота" за рубежом более 50. Мы просто будем совмещать представительства членов альянса. Помимо этого значительное сокращение издержек достигается за счет координации закупок расходных материалов, лицензионных программных продуктов, создания пула запчастей.

- Как изменяется система продаж "Аэрофлота"? Сколько процентов составляют собственные, а сколько - агентские продажи за рубежом?

- 55% объема кресел у нас продается в России, 45% - за рубежом. По России собственные продажи составляют 14%, агентские - 86%. За рубежом собственные продажи составляют 20%. "Аэрофлот" выступает за развитие прозрачного рынка продаж. Наши последние инициативы по постепенному отказу от комиссионных, переходу на новую дистрибьютивную систему Sabre - шаги в этом направлении.

В прошлом году расходы на комиссионные составили $108 млн. Поставлена планка, чтобы увеличение объема продаж не вело к наращиванию расходов по этой статье. Это достигается использованием более дешевых каналов продаж: за рубежом переходим на систему так называемых нейтральных продаж - IRC/BSP, так как эти каналы продаж являются более дешевыми. В той же Америке мы сократили комиссию, ушли с 9% на 5% в системе IRC. Уменьшили комиссию в России с 9% до 7%, но при это предусмотрен бонус для тех агентов, которые демонстрируют рост продаж по "Аэрофлоту". Колоссальная сеть продаж SkyTeam (более 1100 касс по миру) тоже станет сильным ресурсом для "Аэрофлота".

- Как вы относитесь к созданию на базе "Аэрофлота" холдинга с раздельным учетом по видам деятельности и обособлением их в отдельные "дочки"?

- Это правильная модель бизнеса, которая доказала свою эффективность во многих авиакомпаниях мира. Сегодня "Аэрофлот" по факту является Aeroflot Group, и та отчетность, которую нам готовят аудиторы, включает предприятия со значительной долей "Аэрофлота". У нас есть четыре зависимые компании, которые занимаются аэропортовым обслуживанием в аэропорту "Шереметьево", доля в гостинице "Шеротель", компаниях "Аэроферст" (оператор беспошлинной торговли) и "Аэромар" (производство бортпитания) и две авиационные "дочки" - "Аэрофлот-Дон" и "Аэрофлот-Плюс" (VIP-перевозки).

Мы еще не настолько диверсифицированы, как Lufthansa, но и надо ли к этому стремиться? Хотя очевидно, что надо выделять грузовые перевозки. Это действительно обособленный бизнес, и его нужно в большей степени диверсифицировать, чем сейчас это сделано в "Аэрофлоте". Но мы точно не будем разделять международные и внутрироссийские перевозки. Это один перевозочный бизнес. Экипаж, который сегодня летал в Омск, завтра полетит в Лондон, и не должно быть никакой разницы ни в выполнении полета, ни в обслуживании пассажиров, ни в качестве предоставляемого самолета.

- Ваши конкуренты говорят, что внутрироссийские перевозки "Аэрофлота" убыточны, но "Аэрофлот" может себе позволить их содержать, так как получает почти $300 млн в год от иностранных компаний за пролет над Россией...

- Во-первых, внутренние перевозки для нас прибыльны. Во-вторых, мы не получаем деньги за пролет над Россией, как вы выразились. "Аэрофлот" получает доходы от коммерческих соглашений с иностранными авиакомпаниями по совместной эксплуатации авиалиний (по годовому отчету "Аэрофлота" в 2003 г. они составили 6,3 млрд руб. - "Ведомости"). Как крупнейший перевозчик страны, "Аэрофлот" фигурирует в межправительственных соглашениях: за ним закреплены коммерческие права на выполнение рейсов в страну, авиакомпания которой взамен имеет право летать в Россию и над ее территорией. Если зарубежные перевозчики летают больше - в основном это касается транзита над страной, - то по соглашениям "Аэрофлот" получает компенсацию за недоиспользование коммерческих прав. Так было со времен СССР. Но мы этими деньгами не субсидируем свое развитие, мы ими делимся с государством.

- "Аэрофлот" ведет агрессивную экспансию на внутреннем рынке. Она тоже в какой-то мере ориентирована на SkyTeam? Вашим международным партнерам нужна более широкая сеть в России?

- Предпосылка по развитию наших перевозок внутри России была совершенно иная. Когда компания работает только на одном рынке, в данном случае международном, складывается неустойчивая финансово-экономическая ситуация. Этот рынок очень чувствителен, подвержен любым внешним воздействиям - экономическим (дефолт в Юго-Восточной Азии), политическим (война в Ираке) и даже медицинским, как SARS (атипичная пневмония). Для повышения устойчивости надо работать на большем количестве рынков, тем более что российский рынок авиаперевозок - самый динамично развивающийся: последние три года он растет на 10 - 11% в год. В прошлом году "Аэрофлот" перевез на внутренних линиях 1,7 млн человек, получив на них выручку около 5,1 млрд руб. Это примерно 13% -ная доля на внутрироссийском рынке. К 2010 г. мы намерены увеличить свою долю рынка до 30%. Только за I квартал 2004 г. у "Аэрофлота" внутренние перевозки выросли более чем на 20%, что подтверждает правильность выбранной нами стратегии.

Каждый вновь открываемый внутренний рейс подпитывает нашу международную сеть. И, в свою очередь, международные линии подпитывают нашу сеть внутреннюю. Ставка - на транзит. Ставка - на удобные стыковки. Мы не считаем себя компанией, которая заканчивается перевозкой в Москве. Москва для нас является стратегически перспективным транзитным узлом - хабом. Именно сюда нужно затянуть все пассажиропотоки из России, из СНГ и дальше двинуть на Европу, Америку. Затянуть потоки из Европы и дальше двинуть на Дальний Восток, Юго-Восточную Азию. Так и было в 1980-е гг. после возведения терминала "Шереметьево-2", а потом эти потоки переместились в крупнейшие западноевропейские аэропорты, потому что они развивались, а мы стояли на месте.

- Покупать региональные авиакомпании вы тоже собираетесь вместе с их аэропортами, региональными хабами?

- Мировой опыт показывает, что успешно развиваются те авиаперевозчики, которые либо сами управляют аэропортом, либо участвуют в его развитии. Впрочем, вопрос о том, разделять ли авиакомпании и аэропорты, в каждом конкретном случае решают государственные регуляторы, а не "Аэрофлот".

- Для "удвоения ВВП" "Аэрофлоту" требуются дополнительные самолеты? Будете покупать "иномарки"?

- Лимит на беспошлинное приобретение самолетов иностранного производства, который предоставило нам правительство, составлял 27 самолетов. Его мы уже исчерпали. Больше ввезти не можем - правительство этого национальному перевозчику не даст. В рамках этих 27 [самолетов] мы ведем реструктуризацию парка - меняем Boeing-737 и Airbus-310 на более эффективные Airbus-320. У нас заключена контрактация на шесть самолетов Ил-96, которые должны поступать с лета следующего года.

До 2007 г. в среднемагистральном сегменте "Аэрофлоту" необходимо приобрести до 29 современных самолетов, в том числе для замены воздушных судов Ту-154 на европейском рынке в связи с ужесточением требований по шумам с 2006 г. В ближнемагистральном сегменте компании требуется до 26 современных самолетов для реализации возможностей на ее самых важных рынках - Европы и России. А то мы теряем рынки, нами же разработанные, раскатанные и долгое время эксплуатируемые. Например, та же Прибалтика, готовясь к вступлению в Евросоюз, закрыла свой рынок для наших Ту-134. Не ахти какой рынок, но стабильный, традиционный, там сильны были наши позиции. Выдавили нас с этого рынка... В принципе, правительству имело бы смысл либерализовать ввоз иностранных воздушных судов тех типов, которые не производятся в России.

- Традиционно перед годовым собранием акционеров "Аэрофлота" слухи отправляют вас в отставку. Какова ситуация с вашим контрактом?

- Я был избран на должность генерального директора в 2002 г., по уставу гендиректор избирается на пять лет. Поэтому годовое собрание не каждый раз занимается вопросом избрания гендиректора.

- Но совет директоров может сменить гендиректора или для этого нужны очень веские основания?

- Действительно, это исключительная компетенция совета директоров.

- Анатолия Чубайса часто спрашивают, чем он займется, когда реформирует РАО ЕЭС. А у вас есть какие-то планы на случай возможной отставки?

- Я начал свою работу 29 лет назад в гражданской авиации и не представляю, чем другим мог бы заниматься. Считаю, нет каких-то предпосылок обсуждать эту тему.

О КОМПАНИИ: "Аэрофлот" - национальный перевозчик России. Эксплуатирует 93 самолета, в том числе 27 - иностранного производства. Выручка "Аэрофлота" в 2003 г. составила 48,5 млрд руб., в том числе от международных перевозок - 31,8 млрд руб., от внутрироссийских - 5,1 млрд руб., от грузовых - 3,8 млрд руб., доходы от коммерческих соглашений с иностранными авиакомпаниями (роялти) - 6,3 млрд руб. На международных линиях "Аэрофлот" перевез 4,12 млн пассажиров, на внутренних - 1,7 млн человек. Государству принадлежат 51,17% акций "Аэрофлота", более 30% акций контролирует Национальная резервная корпорация, около 10% акций - менеджмент, остальные акции распределены среди физлиц и портфельных инвесторов. На 24 мая капитализация компании составляла $1,155 млрд.

БИОГРАФИЯ: Валерий Окулов родился в 1952 г. в Кирове. В 1975 г. окончил штурманский факультет Академии гражданской авиации, получив специальность инженера-штурмана. В 1975 - 1985 гг. работал в Свердловском объединенном авиаотряде Уральского управления гражданской авиации штурманом самолетов Ан-24, Ан-12, Ту-154. В 1985 г. переведен на работу в Москву в Центральное управление международных воздушных сообщений. Летал штурманом на самолетах Ту-154, Ил-86, Ан-124, работал ведущим штурманом-наставником центра подготовки авиационного персонала авиакомпании "Аэрофлот". С 1996 г. - первый заместитель гендиректора, с 1997 г. - генеральный директор "Аэрофлота". Женат на дочери Бориса Ельцина Елене.
 

Источник материала "Ведомости".

Вторник, 25 мая 2004, 10:47