— Группа ГАЗ не так давно начала позиционировать себя как производителя коммерческой техники. Как это произошло?

— Исторически группа ГАЗ и была производителем в основном коммерческой техники. Именно из этого я и исходил, когда в июле 2005 года после прихода на работу в "Руспромавто" начал разрабатывать свою первую стратегию. Согласно стратегии, представленной уже в сентябре прошлого года, мы будем развиваться как независимый производитель, обладающий собственными компетенциями во всех основных стадиях производственного цикла — планировании, разработке, производстве и сбыте.

— Но "Волга" и Chrysler Sebring в эту стратегию не вписываются.

— Здесь у нас другой подход. Мы работаем в классе "D" и уже обладаем компетенциями, которых у других производителей нет. Здесь будем работать в партнерстве с другими производителями, первым примером которого и стал проект Chrysler. В нем мы развиваем только производство и сбыт.

Пока что эта ниша — производство легковых автомобилей класса "D" — в России не занята. Сборочные проекты — это фактически скрытый импорт. Добавленная стоимость от того, что эти машины собираются здесь, небольшая. Кроме того, эти проекты получают неоправданное преимущество — возможность ввозить комплектующие по нулевой пошлине, в то время как другие должны платить от 15 до 25%. Мне не понятно, почему я не могу пойти и купить хорошие амортизаторы для "Газели" и импортировать их по нулевой ставке. Неправильно строить стратегию, основываясь на льготах и преференциях. Хотя пользоваться ими, чтобы обеспечить равные конкурентные условия, необходимо.

— Что вы собираетесь делать

в этой ситуации?

— Все наши инвестиционные и стратегические расчеты основываются на том, что пошлины исчезают в результате вступления в ВТО и вообще из-за глобализации экономики. За это время мы должны развить все основные компетенции до уровня ведущих мировых производителей. Сейчас мы выигрываем в цене, в величине парка, который по всем продуктам насчитывает более миллиона единиц, в ремонтопригодности и в том, что потребитель привык к нам. У нас есть преимущество во времени перед другими производителями, и оно позволяет нам вложиться в новую продукцию, долгосрочную и конкурентоспособную. Перед нами стоит задача производить продукцию не хуже, чем у наших конкурентов. А по основному показателю — совокупной стоимости владения — это должен быть самый эффективный продукт. Мы знаем, что это возможно. У нас меньше издержек на разработки, не говоря уже о производстве.

— Почему?

— Большая часть издержек на разработки — это время работы инженеров, которое они тратят на создание нового автомобиля. В России инженеры имеют очень высокую базовую квалификацию, и есть широкая база специалистов. В том же Китае научной и технологической базы такого уровня, как в России, нет, и сегодня инженер там стоит столько же, сколько в Европе и Америке. Таким образом, наши разработки обеспечат более совершенные технические решения за умеренные деньги.

Когда я пришел в "Руспромавто", все 18 компаний по-своему разрабатывали свои продукты. Инженеры работали в разрозненных небольших коллективах без единой системы. Мы собираем 2,5 тыс. инженеров со всех заводов в один виртуальный инженерный центр. И вместе с консультантами мы разработали новый процесс вывода продукта на рынок, включающий двенадцать шагов от идеи до начала производства.

Следующий этап — это выход на другие рынки, где мы будем развивать свое присутствие и инженерный потенциал. Например, на рынок Индии. Мы хотим создать такую же международную компанию, как Ford или Volvo.

— Как вам удалось купить LDV?

— Первоначально производство Maxus планировалось организовать в Польше. Это было совместное предприятие Daewoo и LDV. После банкротства Daewoo менеджмент выкупил проект Maxus вместе с производственными мощностями и с помощью финансовых инвесторов перевез из Польши в Бирмингем. Из-за задержки с выводом продукта на рынок они не справились с задачей развития компании. LDV обанкротилась, перешла в собственность инвесторов. Они провели реструктуризацию компании с помощью чисто финансовых инструментов. Как автопроизводитель она в это время не развивалась. В результате не расширялись продажи за границей, не была завершена программа разработки полной линейки продукта (только недавно мы запустили производство мини-автобусов).

Мы присмотрели это предприятие осенью 2005 года как одно из направлений обновления нашей продукции. Но бывшие владельцы не провели переговоры с производителями, а продали предприятие фонду Sun Capital. Однако уже тогда мы знали, что через несколько месяцев получим предложение о покупке на еще более выгодных условиях. Потому что Sun Capital могли провести только финансовую очистку и предпродажную подготовку. А мы сегодня занимаемся в гораздо большей степени автомобильными делами: внедрением производственной системы, сокращением лишних процессов на конвейере, уменьшением запасов, работой с качеством, развитием продукции, маркетинга, дилерской сети — тем, что непонятно просто финансовому инвестору.

— Когда вы пытаетесь оптимизировать производство в Бирмингеме, у вас не возникает проблем с профсоюзами?

— Любой человек не любит изменений в системе работы. Но я уверен, что мы договоримся. Рабочие видят, как другие предприятия Великобритании умирают из-за того, что недостаточно эффективно развиваются и не внедряют новые системы производства. Мы хотим развивать здесь производство для британского рынка и рынка ЕС.

— Когда вы объявили о покупке LDV, вы говорили, что машины будут производиться в Бирмингеме и Нижнем Новгороде.

— В будущем появятся и другие площадки. В Бирмингеме мы будем строить автомобили для Франции, Дании, Испании и других стран Западной Европы.

— Общий объем производства LDV на этот год у вас — 7,5 тыс. Значит, на экспорт пойдут небольшие партии?

— До сих пор почти все машины покупали английские клиенты: мы занимаем третье место по продажам в Великобритании. Продавать машины на экспорт мы начали только что.

— А в Европе у вас пока нет дилеров?

— Есть дочка LDV во Франции, дилеры в Дании, которые покрывают все северные страны. Мы как раз заканчиваем формировать планы продаж для Испании, Турции, а также ряда других стран.

— Вы и "Газель" будете продавать через эту дилерскую сеть?

— У нас появятся существенные изменения в продуктовой линейке по всем продуктам. И мы строим дилерскую сеть исходя из этого. По мере появления новых продуктов мы будем предлагать их на всех рынках. О сегодняшней "Газели" речи не идет.

— Когда появится "Газель-2"?

— Раньше мы говорили о том, что "Газель-2" выйдет в 2009 году. Но теперь у нас есть Maxus, и нет необходимости в поспешной разработке новой модели. Мы хотим провести унификацию "Газели" и Maxus по силовым агрегатам. Полностью новая модель и новая линейка, назовем ее условно "Maxus/Газель-3", выйдет на рынок к 2010—2011 годам. Выводить ее раньше не имеет смысла: Maxus — достаточно современный автомобиль. Модели только полтора года, а цикл жизни на конвейере — семь лет.

— У группы ГАЗ были планы по производству LCV грузоподъемностью 1 т. Ваши планы не изменились?

— Мы показали на Московском автосалоне образец такого LCV, сделанный на базе "Волги". В принципе эту же машину можно надевать на платформу Sebring или сделать на базе другой, более дешевой платформы. Мы изучаем платформы и рынки, чтобы найти оптимальное сочетание конструкции и цены.

— Вы нашли легковой дизельный двигатель?

— Мы нашли несколько вариантов и выбираем. По плану мы должны определиться весной, но я думаю, что мы это сделаем раньше. У нас есть производственная программа со Steyr в Нижнем на следующий год. И оборудование, которое мы туда поставим, может быть адаптировано под другую лицензию. Мы рассчитываем, что российский рынок вслед за европейским будет постепенно переходить на дизельные двигатели.

— Чем вам не нравится двигатель Steyr?

— Себестоимостью и техническими характеристиками. Для новых продуктов есть более совершенные и эффективные решения.

— Magna вам не будет делать двигатель?

— Magna вполне способна осуществить разработку двигателя, но есть специализированные компании, занимающиеся именно силовыми агрегатами. Например, AVL, которая нам помогает с ЯМЗ-530. И Ricardo, которая нам помо­гает с новыми евростандартами и Renault Dci11. Мы тоже строим свой инженерный центр по дизельным технологиям для дивизиона силовых агрегатов.

— Когда вы снимете "Волгу" с конвейера?

— Почему все хотят знать, когда она снимается с конвейера?

— Потому что у многих складывается ощущение, что отечественному автопрому пришел конец.

— Мы похожи на труп? (Смеется) Сегодня рано говорить о снятии с производства, потому что есть спрос. Причем спрос на "Волгу" с двигателем Chrysler выше, чем в прошлом году. Кроме двигателя и новых компонентов в силовой части мы в следующем году запускаем новый салон. У этой машины есть своя клиентура, приблизительно так же, как у Ford Crown Victoria, самой прибыльной и долговечной модели в американском автопроме. Мы вряд ли инвестировали бы в "Волгу", в новый салон, новый силовой агрегат, если бы собрались скоро снять ее с производства.

— Правда ли, что вы вели переговоры с китайскими автопроизводителями?

— Все ищут новые способы удешевления продукции и вхождения на новые рынки. Но мы свой путь развития уже выбрали. Есть много желающих с нами работать.

Эрик Эберхардсон родился в 1970 году в Стокгольме. Закончил Технологический институт в Стокгольме и Университет Уппсалы по специальности "Международное бизнес-администрирование". Работал в Ferronordic AB — дистрибьютере Bombardier Transportation в Швеции. В 1996 году создал и возглавил представительство Volvo Truck Corporation на Украине, затем стал главой представительства Volvo Construction Equipment в России. В июле 2005 года стал заместителем председателя правления по стратегическому развитию группы ГАЗ,

с 10 июня 2006 года — председатель правления группы ГАЗ.

Группа ГАЗ была создана в 2005 году в результате реструктуризации производственных ОАО "Руспромавто". Группа состоит из 18 предприятий, выпускающих автобусы, грузовые автомобили, двигатели, легкие коммерческие автомобили, легковые автомобили и спецтехнику. Основные предприятия: Горьковский автозавод, Павловский и Ликинский автобусные заводы, LDV, "Автодизель", Автомобильный завод "Урал", Тверской экскаваторный завод. Чистая прибыль группы по МСФО за девять месяцев 2006 года составила 4,858 млрд руб., показав рост на 140%. Выручка составила 73,979 млрд руб.
 

Источник "РБК-daily"

Понедельник, 25 декабря 2006, 17:17